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Groupe de personnes

Interlocuteurs – Personnes – Groupe – Collaborateurs – Echanges informationnels

Humain, trop humain! (1878-1879) – Friedrich Wilhelm Nietzsche : 

Le titre de mon livre veut dire ceci : là où vous voyez des choses idéales, moi je vois… des choses humaines, hélas ! trop humaines ! […]

Quels sont les liens entre ce sujet philosophique et mon propos ? Le fait que cet auteur dans ce recueil affronte en particulier le problème de l’éthique et aborde le sujet des rapports humains.

L’éthique, mais surtout les rapports humains, ont des connotations différentes selon que nous intervenons à titre de consultant externe, voire de consultant interne, mais également dans les relations entre collaborateurs, entre ceux-ci et leur hiérarchie (y compris la gouvernance ou l’instance dirigeante) et vice-versa.

Pour quelle raison y accorder cette primauté ?

Notre époque se caractérise par des marchés mondiaux, des crises internationales (financières, économiques, sociales, politiques…), des modifications réglementaires incessantes et de plus en plus complexes (nationales, européennes, internationales), une nécessité d’adaptation (« d’agilité ») des stratégies entrepreneuriales et ce, que ce soit au plan national qu’à celui de l’international, et de profonds changements structurels en cours ou à venir.

En termes de gestion des risques et de leurs réductions partielles ou entières à l’aide du contrôle interne, il s’avère peu aisé et raisonnable de les traiter seulement au cas par cas sans les étudier de manière globale.

Dans un tel contexte, qui est le principal chef d’orchestre et quel est la composition de l’orchestre devant jouer cette ou ces partitions ? La réponse est l’humain.

Quel est le principal élément moteur de la stratégie, de la gestion des risques, de l’amélioration continue des systèmes de contrôle interne et de la qualité ? La réponse est l’information sous toutes ses formes et, en second lieu, les modes opératoires de sa circulation (de sa diffusion).

C’est pour cela que la suite de ce billet se compose de trois parties distinctes, mais tout de même complémentaires en termes de concepts et de principes.

I – Humain, trop humain versus De l’humain, rien que de l’humain!

D’un phénomène de mode à la réalité évoluée pour un consultant externe, mais aussi interne.

De l’humain, rien que de l’humain.
Principe qui doit toujours être présent lors de tout échange professionnel. Cependant, son application n’est pas toujours aisée lors de nos relations professionnelles, quelles soient contractuelles ou opérationnelles.

Bien sur, nous pouvons choisir nos clients selon ce principe, mais notre inconscient nous rappelle aussi que nous devons réaliser un chiffre d’affaires, tout en dégageant une rentabilité.

La relation humaine est de prime abord subjective, avant d’être objective.
Sommes-nous dans l’air du temps ? L’humain découvre, ou redécouvre, l’existentiel, tout comme l’éthique qui revient au premier plan, le tout groupé parfois dans l’expression « donner du sens ».

Nous intervenons en tant que consultant, l’objectif principal est d’apporter du conseil.
L’oral, tout comme l’écrit, a son importance sans que l’un prenne la primauté sur l’autre.
A cela, il s’ajoute le non-verbal (comportement physique lors d’un échange verbal, mais aussi lors d’une présentation d’un rapport) qui peut, dans certains cas, ne pas être en phase avec ce que nous exprimons.
Ce décalage peut s’avérer encore plus important, si nous entrons dans la polémique à propos de la ‘’dictature’’ des présentations Powerpoint.

Rassurez-vous, je n’ai pas changé de profession, ni l’intention d’empiéter sur les domaines des professionnels de la linguistique, du social, du coaching, voire de la psychologie.
L’objectif est de vous transmettre un constat effectué lors de mes expériences bancaires, qui s’est reproduit lors de mes missions de conseil.

Ce constat concerne la relation entre professionnels (le consultant vers les opérationnels, le management et le haut management et vice-versa) intervenants sur un même secteur et, de ce fait, employant un même langage technique.
Malgré tout, nous observons souvent que nos interlocuteurs n’apportent pas forcément le même sens aux mots prononcés et aux phrases énoncés ou écrites.
Ce qui nous paraît évident en tant qu’émetteur, ne l’est pas toujours pour nos récepteurs.
Parfois même, ils comprennent un ‘’sens caché’’ ou ‘’sous-entendu’’, qui ne nous était pas venu à l’esprit.

Nous sommes donc en risque lors de l’établissement d’un contrat, de sa signature, de sa réalisation, mais aussi lors de la compréhension des besoins, de la présentation d’un diagnostic (état des lieux), de l’énonciation des préconisations, de leurs applications.
Ce principe est valable aussi lorsque nous assurons des formations auprès de nos clients.

Afin de remédier autant que faire se peut à ce type de risque, certaines précautions sont nécessaires.
A savoir :
Soigner la phase de prospection : le visuel est souvent plus parlant et compréhensible qu’un texte écrit ou un long discours; pourquoi ne pas démontrer notre intervention sous forme de mind mapping (carte heuristique) ou, encore mieux, d’un préambule synthétique sous forme de schéma précisant les différentes phases d’intervention, ainsi que leurs déroulements et leurs contenus sans omettre les livrables.
Ne pas accepter de missions contraires à notre éthique des affaires.
Ne pas utiliser un contenu standard pour des contrats correspondants à un même type de prestations : il vaut mieux rédiger chaque contrat comme s’il s’agissait d’une prestation sur-mesure.
De plus, n’oublions pas d’ajouter en annexe un texte ‘’protecteur’’, dégageant notre responsabilité, en cas d’utilisation de données chiffrées (les résultats obtenus dépendent des données auxquelles le dirigeant vous a accordé l’accès et vous n’avez pas à vérifier la réalité/l’exactitude des données fournies).
Prévoir une réunion de « cadrage », afin de s’assurer en début de mission que chacun des interlocuteurs est en phase avec la démarche retenue.
Insérer dans vos présentations écrites, rapports … un glossaire définissant les principaux termes techniques afin d’être assuré que tout le monde les emploient dans le même sens.
• …

Ces différents points semblent contraignants, fastidieux, voire paraissent coûteux pour un intervenant indépendant réalisant plusieurs petites missions de conseil (à ne pas interpréter au sens péjoratif).
Mais, en dehors de faire ressortir un professionnalisme certain, nous éviterons les quiproquos, les incompréhensions, les pertes de temps (ce qui nous est précieux), tout en facilitant nos échanges écrits et oraux.
« Ce que l’on conçoit bien s’énonce clairement, et les mots pour le dire arrivent aisément » (Nicolas Boileau, poète et critique (1636-1711) – extrait de l’Art poétique).

Développement commercial, de l’humain, rien que de l’humain : c’est aussi un savoir-faire et non pas une simple prise en compte relationnelle entre personne et la création d’un lien, que j’appellerai «mi- professionnel, mi- amical».

Nous sommes dans une relation commerciale et ces ‘’petits riens’’, fastidieux parfois, permettent une amélioration concrète de la prise en compte de l’humain, à tout niveau hiérarchique, dans nos relations professionnelles et contractuelles, tout en ajoutant un zeste d’éthique.
C’est la culture de cette différence qui nous fera apprécier par les entrepreneurs et leurs collaborateurs, tout en créant une relation professionnelle de confiance réciproque.

II – L’implémentation ou l’amélioration permanente d’un système de contrôle interne (SCI).

De la prévention des dysfonctionnements pouvant porter atteinte au fonctionnement et à la survie d’une entité à l’analyse décisionnelle.

Nous devons dépasser le simple respect de la conformité, à savoir la simple mise en place des réglementations et de leurs actualisations.

Dans le cadre du contrôle interne, la démarche s’effectue en mode projet en attachant une attention primordiale à la communication et en essayant, autant que faire se peut, de prendre en considération ses influences en termes psychologiques auprès des collaborateurs d’une entité.

Les commentaires faisant l’objet du point I, à propos des modes de communication, s’appliquent aussi à cette partie.

La confiance réciproque, évoquée au point I, s’applique de la même manière à cette partie. Qu »elle se situe entre les dirigeants et les collaborateurs, entre l’instance dirigeante et le consultant, entre ce dernier et les collaborateurs d’une entité.

III – La gestion des risques en « silos » vers la maîtrise intégrée des risques

De la maîtrise de l’information à la maîtrise des risques.

Tout dirigeant souhaite obtenir une information la plus complète, transverse et pertinente possible.

L’intérêt d’une démarche globale est de distinguer les interactions d’un risque à l’autre au sein d’une entité comme en-dehors de celle-ci.

La maîtrise de l’information se réalise grâce à cinq actions :

  1. L’identification des besoins.
  2. La veille informationnelle.
  3. La collecte des informations.
  4. La protection et la sauvegarde.
  5. La diffusion de l’information.

A qui revient initialement cette organisation ? A l’humain, les NTIC n’étant à considérer que comme des outils de gestion.

En conclusion, nous constatons que l’humain est le premier facteur de risques, suivi de près par l’organisation de la gestion des informations nécessaires à l’application de la stratégie retenue et à la réalisation des objectifs en découlant. La communication interne est un des challenges des instances de direction et un des points les plus importants pour un animateur du contrôle interne ou du contrôle permanent. L’ensemble doit s’inscrire dans une culture d’entreprise appropriée.