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Au départ, l’initiative apparaît comme une innovation presque fortuite, dont la portée, en tout cas, n’a pas été perçue immédiatement.
Nous vivons à une époque de turbulences majeures, de disruption, pour ne pas dire de “chaos” plus ou moins permanent.
Le professeur de Harvard Clayton Christensen a imposé mondialement, via son best-seller « Innovator’s Dilemma » (1997), une définition plus restrictive de « l’innovation disruptive ».
Pour Christensen, ne sont disruptifs que les nouveaux entrants qui abordent le marché par le bas, et se servent des nouvelles technologies pour proposer des produits ou services moins chers.
https://hbr.org/2015/12/what-is-disruptive-innovation
http://nexize.com/fr/disruption-et-conformisme/
https://wecompanysocial.wordpress.com/2016/08/06/disruption-et-processus-dinnovation/
http://www.12manage.com/methods_christensen_disruptive_innovation_fr.html
http://www.nicolasbordas.fr/archives_posts/et-si-on-remettait-un-peu-dordre-dans-la-disruption
http://www.diplomatie-digitale.com/featured/strategie/entreprises-dilemme-innovation-1040
Quoi qu’il en soit, que vous soyez une start-up, une fintech, une petite ou moyenne entreprise ou une multinationale, il convient d’identifier les menaces et les opportunités. De même, il est nécessaire de connaître et d’anticiper les évolutions du milieu.
Ceci passe par une culture d’entreprise et un mode de gestion holistique des risques ou selon la méthode Entreprise Wide Risk Management (EWRM). Ce qui implique la promotion d’une culture du risque incluant l’éthique, la réputation et la sécurité.
La gestion des risques est une des composantes de la gestion stratégique. Au travers du management des risques, nous mettons en place les processus suivants :
- Une veille.
- Une protection de l’information.
- Une aide à la décision.
- Une dimension d’influence.
Même s’il ne s’agit pas d’actions directes, le pilotage par les risques, mené conjointement avec un management du contrôle interne efficace et efficient, fournit à toute entreprise un système d’intelligence économique. D’où la fin de la boucle permettant une gestion stratégique plus agile et plus conforme aux objectifs et à la réalité environnante.
Audit et contrôle internes sont au cœur de la performance durable des organisations.
Le contrôle et l’audit internes contribuent à sécuriser et améliorer l’activité afin d’assurer la pérennité du fonctionnement des sociétés.
En 2017, le contrôle interne doit évoluer vers un rôle de conseil et d’alerte en continu.
C’est le sens de mes vœux professionnels pour cette nouvelle année et celles à venir (afin qu’il ne s’agisse pas d’une simple résolution que nous oublions au fil du temps, mais une action dans la continuité du long terme).
